Transformer ses espaces de travail sans déménager : 2 retours d’expérience

Rénover et réaménager ses bureaux : deux entreprises témoignent

Rénover et réaménager ses bureaux sans changer d’adresse : sur le papier, l’option semble la plus simple. Dans les faits, elle soulève des défis très concrets — comment maintenir l’activité pendant les travaux ? Comment accompagner les collaborateurs dans la durée ? Comment absorber les imprévus d’un bâtiment existant ?

C’est ce sujet qu’ARCH.DESIGN a choisi d’aborder lors de son petit-déjeuner Think&Share, en donnant la parole à deux clients qui ont vécu cette transformation dans des contextes très différents : Olivier Emig pour le CSN (Conseil supérieur du Notariat) et Jean-Yves Marge pour MFR (Union nationale des Maisons Familiales Rurales).

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Pourquoi rester plutôt que déménager ?

Pour le CSN, la question ne s’est même pas posée : l’organisation est propriétaire de ses locaux du 7ème arrondissement, installée là depuis 20 ans, et la localisation reste un critère prioritaire — notamment pour son amphithéâtre de 200 places, déjà rénové en 2019, et ses autres espaces événementiels non concernés par ce nouveau projet. « On ne s’est pas du tout posé la question de déménager ou pas », résume Olivier Emig : de toute façon, l’organisation restait sur place.

Pour MFR, la logique est également patrimoniale. Un déménagement aurait par ailleurs été nettement plus complexe, car il aurait fallu trouver un site capable de regrouper les bureaux avec le centre de formation, alors basé à Orléans, incluant salles de cours, hébergement et restauration.

Deux exemples de structures propriétaires de leurs locaux. Mais nombreuses sont aussi les entreprises locataires qui font le choix de rester sur place et de repenser complètement leurs espaces de travail à l’occasion d’un renouvellement de bail, d’une extension ou à l’inverse d’une libération partielle des surfaces qu’elles occupent.

Des déclencheurs propres à chaque organisation

Au CSN, plusieurs facteurs ont convergé : des équipements techniques vieillissants (GTB, climatisation, sécurité incendie) hérités d’un chantier remontant à 20 ans, une croissance des effectifs nécessitant des espaces et du mobilier plus adaptés, et une demande croissante d’espaces de convivialité et de bureaux de passage. Mais le véritable déclencheur a été réglementaire : le décret tertiaire impose une réduction des consommations énergétiques de 40 % d’ici 2030, 50 % d’ici 2040 et 60 % d’ici 2050 pour les établissements de plus de 1 000 m², complété par le décret BACS qui impose le pilotage par GTB de tous les équipements de plus de 70 kW.

Chez MFR, le projet a fait suite à un rebranding : des locaux vieillissants, hérités d’une rénovation antérieure à 2000, en décalage marqué avec la nouvelle identité de marque tout juste refondue à la sortie du Covid. Un décalage suffisamment visible pour remonter jusqu’au conseil d’administration, qui a ajouté une dimension stratégique au projet : « Il ne faut pas que le site soit la tour d’ivoire des salariés du national ». Les membres du réseau — présidents, dirigeants, fédérations — s’y sentir chez eux, y croiser les équipes.

Deux gestions très différentes des collaborateurs pendant les travaux

C’est sans doute le point où les deux retours d’expérience divergent le plus.

CSN a choisi les travaux en site occupé, répartis en phases, avec deux espaces tampons  loués à moins de deux minutes à pied du site. L’organisation, réorganisée autour de quatre pôles regroupés par étage, a fait transiter les équipes par vagues de 20 à 40 personnes. Ce passage par la zone tampon n’a pas concerné tout le monde, mais a eu, pour ceux qui l’ont vécu, « un petit caractère initiatique ». C’était une première expérience de bureaux partagés avant le retour dans des espaces définitivement plus ouverts que les bureaux individuels d’origine.

MFR a exclu d’emblée l’option des travaux en site occupé, jugée impensable compte tenu de l’ampleur du curage complet du bâtiment (jusqu’à la pierre, réseaux compris). Les salariés, jusqu’alors installés dans de grands bureaux individuels cloisonnés, ont été relogés pendant un an sur un plateau ouvert de 200 m². Jean-Yves Marge compare avec humour cette cohabitation forcée au service militaire (« il y a ceux qui ont connu et ceux qui n’ont pas connu »). Une période qui a eu un effet secondaire inattendu : elle a soudé l’équipe et servi de sas pour préparer, sans le formaliser au départ, le passage à un nouveau mode d’organisation en open space par service.

Sur la communication, les deux organisations ont aussi suivi des chemins différents. Le CSN a mené une étude sur l’expérience collaborateur avant le projet, avec l’intention de la reconduire après travaux pour mesurer la progression, complétée par une enquête RH régulière en cours de chantier. Sur les items testés (concentration, propreté, bruit), les retours sont restés globalement équilibrés. Des mesures ont été prises pour limiter les nuisances : fourniture de casques antibruit, accord de jours de télétravail supplémentaires, mise en place d’un agent de sécurité dédié à la zone tampon.

MFR a fait le choix d’une communication volontairement limitée pendant le chantier, pour ne pas générer d’inquiétude inutile face aux images de démolition. En amont, par contre, des entretiens en petits groupes ont permis de recueillir les attentes des équipes. La luminosité naturelle et le bruit anticipé de l’open space sont ressortis comme les préoccupations principales. Certaines demandes ont été prises en compte : local à vélos et trottinettes, douche, un patio à la place de l’espace sieste initialement envisagé. Le jour de l’inauguration, un kit d’accueil (doudoune floquée, gourde, batterie) attendait chaque collaborateur sur son bureau.

Imprévus et opportunités, lots communs de tout projet

Aucun des deux projets n’a échappé aux aléas. Chez MFR, le curage complet du bâtiment a révélé une poutre porteuse jusque-là dissimulée dans un plancher, obligeant à repenser l’accès à un palier entier. Chez CSN, soumis à des contrôles régulier en tant qu’établissement recevant du public, les équipes ont dû composer avec une visite de sécurité surprise en pleine phase travaux.

Ces projets longs ont aussi généré des opportunités non anticipées au départ. Chez MFR, le fait de devoir vider intégralement le bâtiment a servi de déclic pour trier onze tonnes d’archives papier accumulées, remplacer un mobilier surdimensionné par des équipements plus compacts, et accélérer une dématérialisation qui s’est imposée naturellement pendant l’année de transition. Chez CSN, la rénovation a permis de repenser en profondeur le restaurant du sous-sol, dépourvu de lumière naturelle : faux plafond simulant un puits de lumière, mobilier repensé (tables hautes plébiscitées par les équipes), fausses fenêtres panoramiques — un résultat qu’Olivier Emig qualifie de « vraie réussite », largement plébiscitée par les salariés.

Et c’est là que l’accompagnement par des professionnels prend toute son importance : la maîtrise technique, l’anticipation, la réactivité et la rigueur des équipes projet permettent de maintenir le cap même dans les phases les plus complexes et tendues. Leur adaptabilité, leur flexibilité et leur réseau de partenaires rendent possible une intégration des évolutions souhaitées en cours de projet — comme la solution technique trouvée par les équipes d’ARCH.DESIGN pour déplacer l’accès au palier impacté par la poutre porteuse chez MFR, sans faire dériver le calendrier.

Ce qu’on en retient chez ARCH.DESIGN

Les deux intervenants ont identifié plusieurs clés de succès que nous partageons chez ARCH.DESIGN :

• L’équipe projet ne doit pas être trop restreinte. Jean-Yves Marge, qui a porté seul le projet MFR pendant un an, le reconnaît volontiers : « Ça m’a bien occupé pendant un an » — et il aurait été plus prudent de partager ce portage avec au moins un collaborateur, ne serait-ce que pour documenter les décisions prises et limiter le risque en cas d’absence imprévue prolongée. Elle doit également rester suffisamment disponible : s’agissant souvent de collaborateurs ayant un poste à temps plein, l’organisation doit être adaptée pour fonctionner malgré leur moindre disponibilité sur leur métier principal pendant la durée du projet.
• Bien penser les flux. Sur des projets longs en site occupé, il est capital de définir clairement, à chaque phase, comment se feront les accès pour les prestataires, les collaborateurs et les visiteurs, afin de garantir la sécurité de tous et de limiter les nuisances — CSN a par exemple étendu son système de contrôle d’accès à la zone tampon et mobilisé un agent de sécurité dédié pendant les travaux.

• Communiquer. Chez ARCH.DESIGN, nous sommes conscients que de tels projets sont source de stress et de tensions. Notre rôle est de maintenir une communication fluide et continue avec notre client sur les étapes, les délais, les risques identifiés, les décisions à prendre et leurs impacts. Une totale transparence permet de gagner en temps et en efficacité.
• S’appuyer sur une direction de projet unique. Avoir un seul interlocuteur qui garantit la cohérence du projet depuis les premières études et la conception jusqu’à la livraison des espaces aménagés est clé. C’est lui qui assure le maintien de la connaissance d’une phase à l’autre, veille au respect du budget et des délais.
• Prendre le temps en amont pour faire les bons choix. Choisir entre déménagement sur un site tampon ou travaux en site occupé nécessite d’avoir analysé de façon poussée les deux scénarios. De la même façon, doser l’accompagnement au changement nécessaire pour les collaborateurs suppose d’analyser l’ampleur de la transformation engendrée par le projet — MFR, avec un tiers d’équipe composé d’anciens cadres et directeurs, a par exemple choisi de limiter cet accompagnement au strict nécessaire, un dosage qui s’est révélé pertinent dans ce contexte précis mais qui ne serait pas transposable à toutes les organisations.

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