Transformation Workplace à 360° : Hybridation des usages, QVCT et Engagement

De la QVT à la QVCT, ou comment intégrer la dimension de santé au travail sous le feu des projecteurs depuis le début de la crise sanitaire.

Notre dernière table ronde du 19 mai dernier a été l’occasion de revenir sur les nouveaux modes de travail, et les enjeux de Qualité de Vie au Travail (QVT), devenue Qualité de vie et Conditions de Travail (QVCT) depuis le 31 mars 2022, reconnaissant ainsi l’importance et l’impact des conditions de travail sur le bien-être et l’engagement des collaborateurs et donc in fine sur la performance d’entreprise.

La qualité de vie au travail a été créée à l’issue d’un accord national interprofessionnel (ANI) en juin 2013. Elle se définit par les actions qui permettent de concilier amélioration des conditions de travail pour les salariés et performances de l’entreprise.

Elle vise en premier lieu :

• Le travail, bien entendu.
• Les conditions de travail, notamment la possibilité qu’elles favorisent ou non de « faire du bon travail », dans une ambiance agréable au sein de son organisation.
• La reconnaissance par son entreprise.
• Le respect de l’équilibre vie professionnelle et personnelle.

Le 9 décembre 2020, un nouvel ANI sur la santé au travail est défini. Cet accord est ensuite entériné par la loi du 2 août 2021 pour renforcer la prévention en santé au travail. A compter du 31 mars 2022, la QVT est alors remplacée dans le Code du Travail par la QVCT, qui signifie « qualité de vie et des conditions de travail ».

Elle considère :

• L’articulation des sphères professionnelles et personnelles.
• Les conditions de travail (management, moyens, relations interpersonnelles).
• L’utilité et le sens donné au travail.
• L’organisation du travail avec entre autres le télétravail.
• L’expression des salariés et leur capacité à agir sur le contenu de leur travail.

Ne plus parler de QVT mais de QVCT permet par conséquent un discours plus clair et d’élargir un champ d’actions reliées de manière directe :

• Aux conditions de travail de ces derniers.
• À leur capacité à s’exprimer et à agir sur le contenu de celui-ci.
• À celle des employeurs de considérer la réalité et de ne plus faire « la politique de l’autruche » concernant les dysfonctionnements.

Pour les entreprises, comme le précise le préambule de cet accord, il s’agit d’un « investissement aux effets durables, qui contribue à la performance individuelle et collective ».

Quel enjeu RH ?

Ce nouvel accord souligne notamment la responsabilité de l’employeur en matière de santé au travail et met l’accent sur la prévention au travail.

Le défi RH est donc de considérer chaque acteur, de débattre avec lui sur la manière d’effectuer le travail et de réfléchir ensemble aux améliorations qui peuvent être apportées.

L’enjeu RH devient majeur : faire de la QVCT un pilier stratégique et induit une approche intégrative.

Pour y parvenir, les DRH vont devoir mettre en place une série d’actions sérieuses connectées aux conditions de travail, recentrer les axes organisationnels et considérer :

• La qualité du contenu du travail.
• La qualité de l’environnement physique ⁽¹⁾ , et donc les espaces de travail
• La possibilité de réalisation et de développement personnel.
• La possibilité de concilier vie professionnelle et personnelle.

⁽¹⁾ Réglementation AFNOR 2022 : la norme NF X35-102 sur la conception ergonomique des espaces de travail est en cours de révision suite aux changements d’organisation et et sera publiée en octobre 2022.

• Le respect de l’égalité professionnelle.
• La qualité de l’engagement des collaborateurs à tous les niveaux.
• La qualité de l’information partagée au sein de l’entreprise.
• La qualité des relations de travail : collaboration, cohésion sociale…
• La qualité des relations sociales construites sur un dialogue social actif.
• La qualité des modalités de mise en œuvre sur l’organisation du travail.

Ces considérations de QVCT peuvent être regroupées autour de 3 dimensions :

• Physique
• Psychologique
• Sociale

« Pour chaque individu, la santé mentale, physique et sociale sont tels des fils entrelacés tissant l’étoffe de sa vie. À mesure que s’améliore notre compréhension des liaisons entre ces éléments, il apparaît de plus en plus clairement que la santé mentale est essentielle au bien-être général des individus. » Organisation Mondiale de la Santé – OMS

 Avec le déploiement massif du travail hybride (bureau / domicile / tiers-lieu), la qualité de vie au travail est devenue plus que jamais la priorité des employés, devant le salaire, et un levier essentiel d’attraction et de rétention des talents pour les employeurs face au Grand Désengagement que connaît la France.

• 37% des salariés prêts à changer d’emploi ⁽¹⁾
• 17% de démissions en plus entre fin 2019 et fin 2021 (entreprises +50 coll) ⁽²⁾

⁽¹⁾Dernier sondage RingCentral 2021

⁽²⁾Baromètre Alan Harris Interactive Mars 2022

Le travail hybride est appelé à devenir la norme d’ici 2025 selon l’ANDRH. Il peut se définir comme un équilibre subtil et fluctuant entre présence au bureau et télétravail, voire travail nomade. La moitié des DRH estime ainsi que le télétravail s’imposera à raison de deux jours par semaine, d’après une étude BDC ANDRH réalisée en mars 2022.

La qualité de vie et des conditions de travail devra donc dicter l’expérience collaborateur que l’on créera demain en redéfinissant la fonction du bureau et la qualité du temps de présence : quels espaces, quels services et quels outils ?

1^ère CONVICTION > Flexibilisation des Modes de Travail

• ‘ Work is something you do, not a place you go’
• Unités Espace /Temps / Action
• Ratios 70% d’espaces collaboratifs – 30% d’espaces individuels vs 30-70 avant la crise sanitaire

2^ème CONVICTION > Prise en compte des Personas

• ‘One size does not fit all’
• Design inclusif

3^ème CONVICTION > QVCT & Indicateurs de Bien-Être

• Ergonomique > confort physique, visuel,thermique, acoustique…
• Psychologique > santé mentale et management par le Care
• Social > cohésion sociale

Près de la moitié des salariés déclare souhaiter travailler en mode hybride. C’est en premier lieu la flexibilité qu’apporte ce nouveau mode de travail qui les séduit (86%). Viennent ensuite une diminution de la fatigue physique (85%), une amélioration du bien-être et de la santé (82%) et une plus grande efficacité dans le travail (80%).

Source : Baromètre Malakoff Humanis ‘Télétravail et Organisation du Travail’ – Février 2022

Et, plus largement, la flexibilité accordée aux collaborateurs est clairement un levier d’engagement et de rétention des talents.

Une situation confirmée par un récent rapport d’ADP Research Institute qui indiquait que 53% des 18-24 ans en France envisageraient de quitter leur travail si leur employeur leur imposait 100 % de présentiel.

Expérience Collaborateur & Engagement

Les chercheurs néo-zélandais Hills et Levy, spécialistes des questions d’espaces de travail, ont parlé dès 2014 du passage de la notion de workplace à celle de employee experience afin de qualifier l’approche globale nécessaire de l’environnement de travail, dans et hors les murs, afin de satisfaire à la fois le bien-être et la productivité.

Et, avec la crise sanitaire, cette tendance s’est renforcée avec des enjeux structurants autour de la diversité, de l’équité, du sentiment d’appartenance à l’entreprise et de l’’inclusion.

Pour le leadership, cela signifie qu’une culture de l’engagement n’est plus une option – elle est devenue incontournable.

Les entreprises engagées partagent une philosophie et des pratiques similaires, notamment :

• Créer une culture de l’engagement impulsée par le Comex.
• Aligner le leadership sur leur perception de l’engagement des équipes comme un axe stratégique de différenciation.
• Déployer les bons indicateurs de mesure.
• Accompagner les managers dans l’appropriation les postures managériales appropriées.
• Communiquer de manière cohérente et transparente.

En conclusion

Dans le cadre d’une stratégie de transformation Workplace à 360°, cette démarche nécessite certes de l’investissement et de la méthodologie, pour autant elle ne doit pas être réduite qu’à une notion de contrainte, mais davantage comme une opportunité.

Dans un contexte où le recrutement et la gestion des talents deviennent complexes, la QVCT peut devenir un atout d’attraction, de motivation et de fidélisation des équipes qui se sentiront considérées, écoutées, valorisées et comprises.

L’expérience collaborateur peut également permettre de répondre aux attentes des Millénnials – 75% de la population active d’ici 2030 – qui arrivent sur le marché du travail, pour qui les pratiques managériales nécessitent un vrai remaniement – Care Management – au-delà de ce qu’impose l’hybridation des usages et des comportements au travail.

Ainsi au travers d’une expérience collaborateur abordée sous tous ses angles et d’un engagement plus fort, la productivité se verra améliorée et, in fine, la performance des équipes et de l’entreprise dans sa globalité.

Article rédigé par Céline Chaverot, Workplace Transformation Strategist